平常功夫(功夫下在平时)

“深度精益化 突围新战法”供需对接交流会现场。

交流会上，佛山企业家与专家互动。

“深度精益化 突围新战法”供需对接交流会上，瓴誉咨询专家卢英向佛山企业家介绍精益战法。

精益化，是在充满不确定性经济发展环境中，被“重新发现”的课题。

北京大学国家发展研究院教授周其仁早前指出，当外部环境不确定性越大时，企业越适合修炼平常功夫，对于佛山制造业来说，精益化是最重要的平常功夫之一。

在8月16日上线南方+佛山频道的“深度精益化 突围新战法”供需对接交流会上，瓴誉咨询专家卢英提出，精益化是企业数字化、智能化转型升级的基础，但实际上，80%—90%的企业开展数字化时需要“回炉”重做精益化。这意味着，不少企业对精益化的重视程度和落地实效不足。

佛山企业如何推动精益化落地？如何处理好精益化与数字化的关系？缺乏资金和市场基础的中小企业怎么做精益化？交流会上，卢英与近30家佛山企业的代表进行对话，分享精益化、数字化的实践路径和转型成效，共同探讨适合佛山制造业落地的精益化路径，蓄力逆势突围。

佛山企业家普遍认为，要想做好数字化，先做好精益化是刚需、是常识，精益化应成为企业全体员工的共识，要以精益化思维再造流程，杜绝浪费。

穿越经济下行周期

精益化是一项“平常功夫”

不确定的环境往往更容易触动企业变革。交流会上，不少企业表露出对精益化改造的迫切需求。

精益化是什么？卢英先抛出问题：“企业内部可以有多少种浪费？”答案可能出乎意料：运输、库存、动作、等待、过分加工、过量生产、缺陷、未被利用的行为或创意……几乎每一个生产运行的环节，都可能存在或多或少的浪费。

如果不能将浪费减少到最低限度，企业的效益无疑会受到影响。此时，如果外部环境存在需求下滑、经济波动等不确定性，浪费对企业的冲击必将更加明显，甚至可能导致企业的衰亡。

美国丹纳赫集团是凭借消除浪费，穿越经济周期的代表性企业。卢英介绍，自1984年丹纳赫成立以来，尽管多次遭遇经济危机考验，丹纳赫的平均毛利率仍超过56%，累计400多次收购都取得了成功。2001年以来更是以全制造业的组合，在股市上实现了超过“股神”巴菲特的收益率，成为穿越经济周期的高质量成长典范。

穿越经济周期背后，是被称为DBS的丹纳赫管理系统。这一源自丰田TPS系统的管理体系，包含了80多个精益化改善工具，其中28项精益工具构成了整套体系的核心。

在丹纳赫，精益成为公司的核心价值观，贯穿全价值链每个环节，甚至前台接线员都需要学习精益，以让电话转接更加高效率。不仅如此，丹纳赫还将精益转变流程标准化，提升精益转变的效率及有效性。

带着实现制造突围的愿景，不少中国制造业企业曾向丹纳赫取经，其中就包括美的集团、公牛集团等知名企业。2016年，美的集团董事长方洪波前往美国，拜访丹纳赫公司CEO，并携手由丹纳赫离职员工创立的瓴誉咨询，打造了美的精益管理模式MBS。

如今，美的集团已经打造出4座全球灯塔工厂；公牛集团也基于战略目标全面导入精益化，打造了魔方USB插座、快充插座、宝可梦联名款收纳盒等“爆品”，实现了从百亿到千亿的战略目标。

基于这些案例，卢英从DBS管理的源起与核心原则，到如何实现全价值链精益管理，再到DBS在中国企业的落地实践，向佛山企业家传经送道。她还建议，企业高管要思考如何让组织架构、企业方向更加精益，并带领员工一起学习精益化，打造学习型组织。

今年以来，面对经济下行压力，越来越多的佛山企业家开始注意到精益化在制造突围中的作用。当下，精益化已经是很多本土制造业企业正在修炼的功课，企业在精益化改造上积累了不少经验，也走了一些弯路，有的还有很多困惑。以此前召开的“精益化：疫情下的制造业平常功夫”云会议，以及本次供需对接交流会为契机，佛山企业家与精益化专家展开了持续深入的交流。

落地精益化，佛山企业家究竟关注什么？

从精益化到数字化

遵循产业升级的基本逻辑

技术迭代的浪潮奔涌向前，“数字化”无疑是近几年制造业内最热的概念之一。

但交流会上，卢英提到一个现象：“当下全国各地宣传数字化、工业4.0比较多，但我们看到，80%—90%的企业都要先‘回炉’做精益化。”不少佛山企业家也提出，如果工厂的精益化基础不扎实，较难开展数字化转型。

探讨精益化和数字化的关系，其实是重新梳理产业升级的基本逻辑。佛山市艾乐博机器人股份有限公司董事长农百乐坦言，该公司是为制造业提供数字化解决方案的企业，在接触客户的过程中，发现很多企业精益化生产还没有做好，涉及产品结构设计、工艺应用、产线布局各个方面。“客户不事先做好精益化生产，是没办法开展自动化和数字化改造的，因此，我们往往要先花功夫帮助企业进行精益化改造。”他说。

“不要以为数字化时代来了，就不用精益了。”卢英认为，不少制造业企业的通病在于，以为数字化就能解决企业的管理问题。但事实是，企业必须先做好精益化的基础，如果跳过精益化开展数字化，是很艰难的。

这个过程没办法“弯道超车”。卢英举例，即使是数字化标杆企业施耐德，其位于中国天津的工厂也是开展12年精益化生产后，才开始做数字化。企业从精益化到数字化是一个过程，唯有让每一个环节消耗的时间更短，而不是跳过精益化谈数字化。

广东华兴玻璃股份有限公司在精益化道路上探索多年，其转型升级的路径印证了上述观点。该公司副总裁曾雪琴介绍，华兴玻璃一直遵循“自动化—精益化—信息化—数字化—智能化”的步骤，这是循序渐进的过程。华兴玻璃自动化改造做了20年，以此推动流程优化，此后在2005年，华兴玻璃与丰田合作推动标准化制造，彼时公司总产值5亿元，到现在已达到84亿元。

“我们领悟到了精益化带来的好处。”曾雪琴表示，以精益化为抓手，华兴玻璃还推动了人才培养，公司90%的中高层是在进行精益化改造过程中培养起来的。2010年，华兴玻璃开始做信息化，但一度面临“信息孤岛”的困境。2019年，华兴玻璃和西门子合作启动数字化项目，打破“信息孤岛”，为决策提供依据。

广东葆德科技有限公司董事长郭振发对此感触颇深。“要想做好数字化，先做好精益化是刚需、是常识。”他提出，精益化应该成为全体员工的共识，是从公司老板到清洁阿姨都应该具备的意识。

“精益化需要全员参与，由点及面，由易到难，从内向外，最终成为公司核心价值观。”卢英说。

中小企业的精益之路

杜绝浪费

只是改造的起点

佛山制造业以中小企业为主，且较大一部分为传统产业。“中小企业如何推动精益化落地”是佛山企业家关注的共性问题。

在佛山永久纸业制品有限公司董事长冯国球看来，国内外有很多超大型企业开展精益化改造的成功案例，但大企业有绝对的市场空间、有足够的资金支持，所以他们开展精益化是“水到渠成”的。相比之下，中小企业怎么办？

“其实相比于大企业，中小企业才最适合做精益化。”在卢英看来，中小企业可以在两年内完成所有流程的精益化改造，改造的节奏快、见效明显。相反，大企业做精益化改造往往“进两步退半步”，因为他们虽然资源很强，但大企业病也根深蒂固，精益化改造往往见效慢、收效不明显，导致很多大企业坚持不了，频繁调整。

以丹纳赫为例，丹纳赫及其旗下公司最大的一家工厂只有1000人，几乎全都是中小企业。为什么丹纳赫会选择买这类公司？因为一家顶尖精益化生产服务商，可以帮企业在一年内做到20%的节约，相当于企业支付给服务商费用的3—5倍。实际上，即使是100人的公司也可以在一年实现盈亏平衡。“所以1000人的公司最适合精益化。”卢英说。

中小企业推进精益化，减少浪费效果明显——这一观点激起了佛山企业家的共鸣。冯国球表示，公司推进精益化以来，产出提升4倍，员工减少了100余人。

“企业做精益化，目的就是要杜绝浪费。”广东新安怀科技发展有限公司董事长认为，对传统的管理流程、生产制造环节等进行简化、优化处理，这个过程就是精益化。通过精益对流程进行简化、杜绝浪费，实现数据高度共享，否则就是将浪费通过数字化固化下来，造成更大的浪费。

杜绝浪费只是精益化的起点。着眼长远，精益还能为企业带来什么？

佛山市赛可度家具有限公司董事长袁庆华关注人才问题。沙发软床行业对“老师傅的手艺”依赖度较高，但还面临人员流失、成本上涨、行业竞争激烈的挑战，他希望从精益化中找到突围之策。

卢英提出，制造业员工的流失率很高，但核心员工必须保住。企业可以构建以老员工为核心的人员补充机制，使得企业在产能扩充的情况下，能让紧急招聘的新员工快速插在中间，快速组成生产线，而不是让一条生产线上全是新员工。对于如何留人，企业要拿出比竞争对手多一些的“好处”，把最有限的资源投到最该争取的地方。

“如何通过精益管理，实现爆款产品销量、利润的平衡？”蒙娜丽莎集团股份有限公司副总裁刘一军观察到，打造一系列爆款产品是支撑品牌突围的抓手，但爆款的销量和利润往往呈“负相关”，此长彼消。

直面新问题、问道精益化，佛山企业的探索还在继续。

■声音

瓴誉咨询专家卢英：

精益方法是常识 但需要努力落实

不确定性时代，传统制造企业可谓“危机四伏”。从增量机会挖掘到存量经济竞争，从规模增长到高质量发展，是制造业面对不确定性时代的必经之路，而精益化正是企业实现高质量发展的重要路径。

精益就是消除浪费。根据丰田的定义，企业内部所有行为都可被归入三种类型，第一类是客户不愿意付钱的部分；第二类是客户愿意付钱的部分；第三类则是虽然不会带来增值，但按照相关法律法规的要求企业必须去做的部分。其中，第一类就是浪费。

精益就是要减少浪费，以最优质、最及时、成本最低的方式提供给客户最需要的价值。丹纳赫开发了80多个精益化改善工具，就是在告诉企业，浪费不仅仅存在于制造环节，还包括研发、供应链等各个环节，各个环节都可能存在各种形态的浪费。

很多人对精益化的理解是精益化管理，实际上并非如此，因为精益是一个动态过程：“精”就是“瘦”，“益”就是“越来越”。精益一旦开始就没有结束——随着人们认知的迭代，技术的升级，包括更多数字化、自动化工具的投入，一些原本不属于浪费的现象也可能变成新的浪费。

精益还是一个刻意练习的过程。企业当中，每位员工都要练习如何调整理念，在各自的层级上消除浪费，实现价值最大化。例如，生产一线的员工要思考标准动作流程里是否存在浪费；生产线主管要思考班组员工之间的衔接过程有没有浪费；企业高管则要思考各项事业部的组织是否需要调整，产研销协同是否需要优化，还要思考客户的需求到底有没有被满足。也就是说，企业高管要带领员工一起学习精益化，打造精益型组织。

想要实现精益转变，路径是多种多样的。企业可以由点及面拉通价值链，可以基于战略重点导入精益，还可以基于业务痛点或战略目标导入精益，但企业家要充分认识到精益方法论的普适性和精益实践的差异性，因地制宜运用精益工具。

总结来看，丹纳赫模式下的精益转变，不仅可以降本节流，更可以带来十倍、百倍的回报；精益转变是一个文化的变革，需要全员参与，由点及面，由易到难，从内向外，系统导入，并最终成为公司运营的体系。

精益的成功导入，并进一步内化成为公司核心价值观，将持续改善公司业绩，成为企业健康壮大的最重要的基石。丹纳赫就是让精益成为核心价值观，贯穿全价值链每个环节，同时将精益转变流程标准化，提升精益转变的效率及有效性，方能成为穿越经济周期的高质量成长典范。

其实精益都不过是常识，丹纳赫只是努力去落实而已，“Common sense, vigorously applied”（寻常道理，有力落实）这句话是曾任丹纳赫和通用电气CEO拉里·库尔普的名言。我也将这句话送给佛山企业家们，希望大家能够有所收获。

撰文：王谦 华声宇 吴欣宁摄影：熊琳